2025年，宁德时代在印尼投建近60亿美元的动力电池全产业链项目正式动工，比亚迪也在匈牙利推进约40亿欧元的欧洲首座乘用车工厂。显然，从东南亚到欧洲，从中东到南美洲，中国企业出海已从“卖产品”进入“供应链出海”的新阶段。
这是一场比“卖产品”复杂得多的远征。
海外的港口、铁路、关务、本地供应链远不如国内成熟，出海企业需要的也不再是一张船票，而是从选址、建厂到运营全程护航的供应链方案。一家赴印尼建厂的中国新能源企业，就因不熟悉当地情况而陷入困境，最终由马士基的关务团队和当地运营团队介入，为其重新设计了关务、运输和仓库规划方案。
2016年就开始押注一体化供应链的马士基，似乎等来了时代风口。但风口不等于胜局，一场更为壮阔的“豪赌”刚刚拉开序幕。与马士基同在供应链“牌桌”的，当然还有不少中国物流企业，他们也意识到，能够应对复杂多变世界的全球供应链，不可或缺。
中国企业出海需求“换挡”，跨境物流底层逻辑被重构
中国企业出海已经进入全新的2.0时代。过去是“产品出海”，在国内生产、把货卖到海外；现在是“供应链出海”，把研发、制造、仓储、售后整条链条搬到海外。物流需求也随之换挡——从港到港的舱位，升级为从选址、关务到仓储、配送的全链条服务。
全球性的地产服务和投资公司世邦魏理仕（CBRE）判断，在中国企业出海的2.0时代，其国际化布局已从销售导向逐步转向运营导向和供应链导向，全球交付能力、供应链韧性和本地化运营能力正成为企业拓展海外市场的关键支撑。
在最受关注的新能源和汽车领域，这样的案例越来越多。
宁德时代在印尼投建60亿美元的动力电池全产业链，比亚迪在匈牙利推进40亿欧元的乘用车工厂；与此同时，制造业、家电、小商品、跨境电商等各行各业都在加速出海——海尔在阿尔及利亚投资5亿欧元建厂，顾家家居在印尼建设海外生产基地，跨境电商企业在欧洲和美洲密集布局海外仓。
这不再是单一行业、单一企业的个别行为，而是中国产业链整体向海外延伸。
宏观数据印证了这一趋势的强度。海关总署数据显示，2025年电动汽车、光伏产品、锂电池等“新三样”产品出口规模接近1.3万亿元，比2020年增长3.5倍；跨境电商进出口达2.75万亿元，比2020年增长69.7%。商务部数据则显示，2024年中国对东盟非金融类直接投资同比增长12.6%，主要投向新加坡、印度尼西亚、泰国等国，制造业是重要流向之一。
但出海并不容易。企业面临的已不只是海运舱位问题，而是本地关务合规、海外仓储、零部件配送、售后备件管理、库存可视化等一系列综合挑战。
马士基大中华区总裁丁泽娟在接受界面新闻采访时表示，很多中国企业过去把物流当作事后的事情来规划，但随着地缘政治和贸易形势日趋复杂，他们对供应链提出了更高的要求。
丁泽娟进一步表示，过去，中国企业出海过程中普遍是“只管生产、把后续运输交给海外买家”的FOB模式，如今，他们希望自己能够掌控更多物流环节。物流需求的切入点也明显前移，过去可能只是订舱，现在则从签合同、供应链规划开始，甚至从全球工厂布局阶段就已经需要供应链企业介入。
“很多客户现在已经在很早的时候，就跟马士基来进行探讨，商谈他的工厂放在哪里，如果它放在某个地方的话，对于它整个的物流和供应链的影响是什么？”丁泽娟说。
这正是物流与供应链企业的机会所在。
丁泽娟告诉界面新闻，出海到印尼的一家中国新能源企业最初自行赴印尼建厂，并未与马士基合作，因不熟悉当地关务和基础设施而遇到困难，后来马士基的关务团队和当地运营团队介入，从关务服务、运输规划到仓库规划进行了重新设计，最终双方建立了更为稳固的长期合作。中国企业出海遇到的“痛点”，正在变成物流企业的“订单”。
世邦魏理仕中国区产业地产租赁交易联席负责人方闻骄则告诉界面新闻，供应链本地化成为趋势，企业越来越强调“本地生产+本地库存+本地交付”，海外仓已从传统备货仓升级为区域配送中心、零部件中心和售后服务中心。
机会也不只给到了马士基。
方闻骄向界面新闻透露，作为业务遍及全球的商业地产服务机构，这两年帮助中国企业在海外投建海外仓的项目迅速增加，仅今年上半年，世邦魏理仕（CBRE）接到的欧洲和美洲落地的中国出海企业海外仓建设咨询项目已超过去年一整年的数量，预计今年全年的项目需求数量还会持续增长。
方闻骄提供的一组数据显示，正是中国企业出海的这股热浪，让德国杜塞尔多夫、墨西哥蒙特雷等物流枢纽的优质仓库空置率降至5%以下；德国和美国加州部分市场甚至有30%-40%的新增工业地产需求直接来自中国企业。
他分析称，整体上看，在全球化的新趋势下，本地仓储配送需求快速增长，近期的欧洲极端炎热天气下，本地需求暴涨也佐证了这一趋势，因此，很多海外市场的海外仓呈现供不应求的态势，一些地方的仓储，甚至需要等待半年甚至是一年之久。
马士基一体化物流能卡位出海新趋势吗？
中国企业出海催生的需求，正被一家十年前就开始转型的老牌海运公司捕捉到。这要从2016年马士基大刀阔斧的一次改革说起。
2016年9月22日，在和北京相距7000多公里的丹麦首都哥本哈根，马士基集团发布了一场全球官方新闻发布会，宣布以74.5亿美元剥离能源板块，增长重心转向端到端供应链、物流与港口业务，同时大手笔并购货代、仓储和内陆物流企业，近些年在北美、欧洲、亚太市场收购约10家中小型物流公司，并进一步部署空运业务。
到了2022年，地中海航运（MSC）的全球总运力超过马士基，结束了马士基连续20多年全球运力第一的历史。
那时候的两家公司并不明确，在几年后的今天，中国企业出海浪潮迭起，让马士基那个宁可放弃运力第一宝座也要发展供应链业务的决定显得颇为正确。
马士基的算盘是，海运是强周期业务，但利润随运价剧烈波动；而一体化供应链是长协、高粘性、抗周期的业务。如果中国企业全球化的供应链需求持续增长，综合物流服务商将比单纯的船公司拥有更大的定价权和更稳定的现金流。
中国企业无疑是这场转型的核心市场。丁泽娟对此表示：“中国企业在全球供应链中起到的作用越来越大、越来越明显，在中国企业出海的过程中，我们也获得了业务增长机会，可以说，中国企业对马士基全球业务的增长，起到了举足轻重的作用。”
她还表示，如今马士基的策略、运营、服务的设计和资源配置等，越来越多地倾向于中国客户。
数据进一步佐证了这一点。2024年，马士基大中华区相关营收超过200亿美元，占全球总营收约36%；人员架构方面，马士基在中国70多个城市设有办公室，员工约1.6万人。
数字化方面，大中华区团队主导开发了MAPS 3.0智能供应链规划引擎，集集装箱装载优化、供应链运营协同和一体化物流规划于一体。今年在北京举行的第四届中国国际供应链促进博览会上，马士基专门展示了全新升级后的MAPS 3.0。
这套供应链能力正在被越来越多的中国客户使用。2024年3月，马士基曾公开分享其为一家新能源化工企业提供海外建厂端到端物流服务的案例，包括3D模拟、实地考察、进出口政策咨询和全天候协调。
2026年7月，马士基又与一汽解放国际汽车签署战略合作协议，围绕海运干线、海外仓网、端到端供应链解决方案、物流数字化及碳中和运输展开合作。今年7月中旬，马士基还执行了一次从挪威到青岛的三文鱼极限运输任务，紧急锁定舱位资源、全程监控、定制化直飞……
为了承接这些需求，马士基也在重塑自己的组织能力。据丁泽娟介绍，公司通过并购、外部招聘和内部培养三条路径补强物流、关务和科技人才，把海运时代积累的运营经验与物流、数字化能力整合到一起。这种组织层面的重构，和资产层面的扩张同样重要。
转型的成果在近两三年得以呈现。马士基在上海临港投建的一座15万平方米的综合物流旗舰仓，成为其近几年在中国市场最显眼的一笔投资。目前，该旗舰仓已投入运营，配备各类智能化的机器人等设备，以及刚刚采购了一批新能源重卡。
这座仓库的目标客户是中国出海的企业：货物从这里出发，经海运、空运、多式联运抵达海外仓，再配送到门店和消费者。借助这座旗舰仓，马士基希望能够打开中国企业全球化的窗口。未来，马士基也考虑把上海旗舰仓的经营复制到中国其他市场。值得一提的是，马士基上海临港旗舰仓就是由马士基2022年收购的利丰物流运营的，其前期并购等战略举措正在生效。
马士基的全球供应链网络正在由点到面的形成，也彰显了这家老牌海运企业发展供应链业务的野心。
挑战即是机遇
马士基的供应链“赌局”远未到可以宣布胜利的时候。
最直接的拷问来自财务。2025年马士基息税前利润从65亿美元降至35亿美元，这在一定程度上说明一体化物流业务尚未能完全对冲海运业务的周期性下滑。
需要警惕的是，如果物流收入占比持续提升但利润率不够高，马士基实际上是在用高利润的海运业务补贴低利润的物流梦想。即便中国出海需求强劲，马士基也要在“砸钱建网络”和“证明能赚钱”之间找到平衡。
但好消息是，今年第一季度，马士基海运业务受运价下跌影响导致息税前利润远低于去年同期，而物流业务营收同比增长，息税前净利润也连续第八个季度同比提升。
另一方面，无论是智慧化、可视化、本地化等供应链的建设，目前的发展都处在初级阶段，其对应的盈利能力、客户粘性等，也处于初期，远未到收获的时机。
丁泽娟在提到帮助中国新能源企业到印尼建厂的案例时也提到，未来还会有更多企业产生从建厂、搬厂到原材料半成品、成品运输等全链条与马士基合作的需求。这一预期为未来马士基供应链业务的增长添加了注脚。
横向对比来看，在供应链这个版图，老牌海运公司马士基算不上“老手”，还有诸多企业正在深挖供应链出海的商机。
方闻骄介绍，不同类型的客户会选择完全不同的物流合作伙伴，而不同的物流企业入局的姿势也有较大差异，这取决于他们不同的战略规划。新能源汽车和汽车零部件企业更看重端到端工厂配送、海外仓和售后备件管理能力，这是马士基的优势领域；但跨境电商企业更看重区域配送、数字化系统和流量协同，菜鸟、京东、顺丰国际等中资玩家更占优势；快递快运企业出海则以租赁模式快速布点，不会考虑重资产收购。
而与马士基同场竞技多年的达飞海运、中远海运、赫伯罗特等海运公司，也多多少少踏足供应链板块，尤其在空运、仓储等领域，动作颇多。但地中海航运（MSC）在这方面的布局相对不突出，马士基的步伐明显快人一步。
挑战和竞争固然存在，但回顾2016年的决定，丁泽娟表示当时马士基的出发点和预判是——全球供应链会越来越复杂，客户对数字化的要求也会越来越高，而纯粹的港到港的增长空间有限。“站在今天的时间节点，这两点都是对的，而且重塑全球供应链的力度、广度、深度、速度，我认为是被远远低估的。”丁泽娟说。
方闻骄也表示，由于中国基础设施的成熟度和海外市场差异较大，企业也越来越认识到出海时物流先行的重要性，如果不提前把供应链设置好，企业到海外市场的成本会比预想的要高出很多。这是中国企业出海1.0版本（产品出海）和2.0版本（供应链出海）最核心的差别之一。然而，供应链前置能够在多大程度上实现，并没有统一的标准和答案，这同样是未来中国企业出海以及相关的物流企业必须要面对的挑战。
“中国企业出海已经进入初步考察、小规模样本的阶段，今年则进入到了比较鼎盛的规模化落地的阶段。当然，不同的国家所处的阶段也不尽相同。”方闻骄的分析道出了市场的潜力。
他还提到，由于供不应求，海外的房东对市场的心理预期有所提高，但未来2-3年，随着新的供应不断出现，仓库的供需会回到相对平衡的阶段。在人工方面、用电、道路等配套设施方面，未来几年也会有进一步的变化。方闻骄认为，这些具体的、细微的事项其复杂程度远超产品出海时期，也会让规模化的鼎盛时代周期拉长。
中国企业出海大潮，确实为马士基以及其他同行打开了一扇门。与马士基同样锁定这一赛道的企业们，正在共同构为中国企业出海搭建桥梁。
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